Paulina i Roman Polko są małżeństwem niezwykłym. Generał zna się na wojnie, a jego żona trzyma go blisko ziemi i nie pozwala odlatywać. Razem napisali niejedną książkę i o tym, komu należy się za to medal, opowiadają Wojciechowi Zawiole. Roman Polko mówi też, jak reformował niereformowalne wojsko, jak o mały włos uniknęliśmy rozbicia GROM-u oraz o tym, jak sfałszowane przez niego dokumenty stały się prawdziwe.
Jak wyglądał podział pracy przy pisaniu książki? Kto pisał, kto dyktował?
Paulina Polko: Więcej pisałam ja – w sensie fizycznego stukania w klawiaturę. Jednak zanim do tego doszło, spędziliśmy godziny na rozmowach, czasem w samochodzie, czasem sprowokowanych jakimś wydarzeniem, opowieścią. Część z tych rozmów nagrywaliśmy, żeby potem móc do nich wrócić.
Macie taki nawyk, że nagrywacie wszystko?
Roman Polko: Nie wszystko, ale ja często nagrywałem siebie jako dowódca. Zanim przeprowadziłem odprawę, brałem dyktafon i szedłem biegać. Podczas biegu porządkowałem myśli, a to, co warte zachowania, nagrywałem. Potem wieczorem odsłuchiwałem. 90 proc. można było wyrzucić, ale 10 proc. pomagało przygotować konkretną odprawę bez lania wody i tracenia czasu innych.
Jak wyglądała dalsza praca?
PP: Nagrywaliśmy, a potem ja pisałam. Romek najczęściej to poprawiał, dodawał przykłady. Czasem mówiłam mu: „Potrzebuję case do tego fragmentu” – i on dopisywał jak Pomysłowy Dobromir. Wysyłaliśmy sobie pliki mailem, jeszcze nie pracowaliśmy wspólnie w chmurze. To była raczej etapowa praca – ciężko rozdzielić na zasadzie: ty napisałeś jeden rozdział, ja drugi. To się mieszało.
RP: Dobrze jest mieć kogoś, kto ściągnie cię na ziemię. Jak już człowiek zaczyna się nadmiernie nadymać, Paulina potrafiła powiedzieć: „Odpuść to sobie, to się nie nadaje”.
PP: Są rzeczy dziś bardzo trudne do zrozumienia albo wymagają takiego tłumaczenia, że książka traci rytm, a przecież przekaz ma być dowodem, nie nową historią. Często łapię się na tym, pracując ze studentami – dla nich świat po World Trade Center to już codzienność. Dla nas – moment przełomowy. Oni już się urodzili w Unii Europejskiej, a Solidarność jest dla nich jak dla mnie I wojna światowa.
RP: Jednak są rzeczy niezmienne. Na przykład ta pruska matryca, o której piszemy w książce. Departament kadr w wojsku dzieli ludzi według prostych kategorii: głupi, mądry, pracowity, leniwy. To działa. Mądrego i pracowitego kieruje się do sztabu, do logistyki – tam jest dużo do zrobienia. Mądry, ale leniwy? Idealny na dowódcę – nie przeszkadza, a znajdzie sposób, by robota była zrobiona. Leniwy i głupi? Też się go nie wyrzuca – trzeba mu pomóc, bo przecież ma rodzinę, chce żyć. Jednego typu ludzi armia pruska nigdy nie przyjmowała: głupich i pracowitych. Bo tacy mają zerowe kompetencje, a ogromną inicjatywę – zanim się zorientujesz, trzeba będzie wysłać cały sztab, żeby naprawiał to, co zniszczyli.
Mam wrażenie, że pochodzicie z zupełnie różnych światów. Paulina była dziennikarką, urzędniczką, Ty – czynnym wojskowym. Jak udało się to pogodzić?
RP: Rzeczywiście, można by pomyśleć, że to zupełnie różne światy, ale dziś armia nie jest już taka, jaką pokazują stereotypy – że tylko „ruki po szwam” i „yes, sir”. Nawet dowodząc jednostką GROM, prowadziłem dialog. Pytałem żołnierzy: „Opanowaliśmy to? Idziemy z Amerykanami czy samodzielnie?”. Ktoś mógłby uznać to za słabość, ale dla mnie liczyło się, co czują ludzie z pola. To Ground Commander daje najcenniejsze informacje. Z Pauliną świetnie się uzupełniamy. Często pytam ją o zdanie: „Czy to ma sens?”, „Czy to dobre rozwiązanie?” – bo jej perspektywa jest dla mnie cenna. Sam często podkreślam w pracy, jak ważne jest widzieć siebie oczami innych. Zdarzało mi się rozmawiać z podwładnymi, którzy mieli zupełnie błędny obraz samych siebie. Jedni uważali się za geniuszy, a ja musiałem uczciwie powiedzieć: „Nie jesteś aż tak dobry, jak myślisz, robisz to i to źle”. Byli też tacy, którzy myśleli, że ich nie cenię, tylko dlatego, że miałem zły dzień i nie powiedziałem „dzień dobry”. Wtedy mówiłem: „Doceniam cię i myślę o twoim awansie”. Dlatego komunikacja jest kluczowa i poświęciliśmy jej cały rozdział w nowym wydaniu książki. Media społecznościowe zaburzyły sposób, w jaki się komunikujemy. Mówimy do siebie, ale się nie rozumiemy, a wystarczy zacząć od dwóch komplementów, zanim powiesz coś trudnego. Wtedy druga strona wie, że masz dobre intencje.
To nie jest tak, że wszystko chwalicie – pokazujecie absurdy, na przykład tę sytuację z wyjazdem do Iraku, kiedy okazało się, że nie można było wywieźć ani paszportu, ani książeczki wojskowej.
RP: To ciekawa historia, bo żołnierz rzeczywiście nie miał prawa wywozić książeczki wojskowej za granicę. Kiedy jechaliśmy na pierwsze misje – do Jugosławii, do Kosowa – wyruszaliśmy z paszportami, ale na miejscu nikt ich nie chciał. Potrzebny był dokument wojskowy, tzw. Military ID. Polskie wojsko ustawiało się więc w kolejkach do Brytyjczyków albo Holendrów, prosząc ich o wystawienie takiego dokumentu. Podawaliśmy dane personalne, choć jednocześnie mieliśmy status tajny. Kiedy objąłem dowodzenie w GROM-ie i przyszło nam lecieć na misję do Afganistanu i Iraku, powiedziałem, że trzeba z tym skończyć. Zgłosiłem się do MON-u z prośbą o legalizację rozwiązania, które sam wdrożyłem. Tak to wyglądało – kupiłem maszynkę i zacząłem produkować plastikowe dokumenty tożsamości dla swoich żołnierzy. Przesłałem wzór do ministra obrony, a on odesłał go do Departamentu Kadr. W odpowiedzi usłyszałem, że „problem musi być uregulowany systemowo”.
Więc odpisałem grzecznie, że do czasu systemowego rozwiązania będę używał tej formy dokumentu i żołnierze polecieli na misję z ID, które sam zaprojektowałem i wyprodukowałem. Na ten dokument ja sam dostałem się do struktur NATO. Koledzy ze Studium Operacyjno-Strategicznego też z nich korzystali. Po pięciu latach wprowadzono legalne dokumenty wojskowe. I co się stało? Ktoś poleciał za granicę, pokazał nowy, oficjalny dokument, a Amerykanie na to: „Przepraszamy, ale my tu mamy inny wzór” i wyjęli mój stary, zrobiony na naszej maszynce.
Sporo jest takich sytuacji w wojsku, o których nie mówi się publicznie. Jak to wygląda z Twojej perspektywy?
RP: Byłem w sytuacjach, w których musiałem podejmować decyzje samodzielnie, bo tworzyliśmy coś nowego i nie było się kogo poradzić. Kogo miałem zapytać o pozwolenie podczas pierwszej misji w Jugosławii? Kiedy do nas strzelali Chorwaci, Serbowie i Bośniacy, nie było czasu na szukanie procedur. Trzeba było reagować. W Kosowie problemem były grupy porywające ludzi i handlujące organami. Nie dało się ich zwalczyć, działając tylko w ramach własnego sektora. Trzeba było współdziałać z Amerykanami, tworzyć specjalne grupy operacyjne, wychodzić poza schematy. Mój zastępca, gen. Bąk, dowodził jedną z takich grup. To nauczyło mnie, że trzeba robić to, co słuszne, nawet jeśli nikt ci nie daje wytycznych. Niepokoi mnie, że w czasie pokoju wielu ludzi chowa się za procedurami, unika odpowiedzialności. Czasem nawet nie mają odwagi sprzeciwić się politykom. Kiedy chciano zlikwidować jednostkę GROM, poszedłem do prezydenta Kwaśniewskiego, rozmawiałem z Markiem Siwcem i ministrem obrony. Udało się jednostkę uratować – dziś to elita światowego antyterroryzmu. Tymczasem teraz widzę generałów z doświadczeniem bojowym, którzy ulegają presji polityków i zgadzają się, by wojsko zajmowało się np. sprzątaniem błota po powodziach. Przecież żołnierz, który przeszedł ciężkie szkolenie i ma dostęp do nowoczesnego sprzętu, nie powinien być wykorzystywany do takich zadań. To nie tylko demotywuje ludzi, ale marnuje potencjał armii.
Społeczeństwo bardzo pozytywnie patrzy na taką pomoc.
RP: Trzeba czasem iść pod prąd. Na przykład obecność wojska na granicy może być dobrze odbierana, ale przecież wojsko nie nadaje się do tego, by działać jak policyjne oddziały prewencji wobec cywilów. Szkolisz się, jak będziesz walczył, więc jeśli wysyłamy brygadę pancerną, to co, mają strzelać z czołgów? To absurd. Po trzech latach Straż Graniczna powinna już sama w pełni odpowiadać za ten obszar, zaś wojsko powinno przygotowywać się do realnych zagrożeń militarnych, a nie wyręczać inne służby.
Paulina, ile w tej książce jest wojska, a ile biznesu w kontekście leadershipu?
PR: Myślę, że przynajmniej pół na pół. Każdy case wojskowy to tylko punkt wyjścia do pokazania, jak można go zaimplementować w świecie cywilnym. To nie jest książka o prowadzeniu operacji wojskowych, ale o tym, jak podobne są wyzwania, język i mechanizmy w wojsku i w firmie oraz jak tego używać w codziennym zarządzaniu. To także niewygodna książka dla liderów. Zmusza do refleksji, jakimi są szefami. Często największym problemem w firmie jest właśnie lider. Pierwszy rozdział dotyczy jego – kim jest, jak się zachowuje, co wie, co umie i jak działa. To rodzaj rachunku sumienia, który czasem zatrzymuje czytelnika na starcie.
RP: Twoje pytanie trochę zabrzmiało, jakbyś zapytał, czy internet jest wojskowy, czy cywilny. Internet jest wojskowy – powstał w agencji obrony, w DARPA, by zapewnić ciągłość komunikacji i stanowisk dowodzenia. Dziś korzysta z niego cały świat cywilny. Tak samo z naszymi rozwiązaniami – one sprawdzają się w wojsku, ale i w cywilu. Oczywiście, w armii błędy kosztują życie, ale język wojskowy, struktury i mechanizmy zarządzania są już powszechnie obecne w biznesie i często nadużywane.
