Dlaczego tak wiele firm nadal wybiera model zarządzania oparty na kontroli zamiast współpracy? Skąd bierze się przekonanie, że mikrozarządzanie zwiększa efektywność? Dlaczego kultura Przegrana-Wygrana tak łatwo zakorzenia się w organizacjach, mimo iż długofalowo osłabia zarówno ludzi, jak i wyniki biznesowe?
W toksycznym środowisku pracy destrukcyjne zachowania rzadko przybierają formę otwartych konfliktów. Finezyjnie zakamuflowane akty sabotażu i psychologiczne gierki ukryte bywają w codziennych decyzjach, sposobie komunikacji i przede wszystkim w kulturze zarządzania. Pojawiają się, gdy kontrola zastępuje zaufanie, a współpraca ustępuje miejsca nieustannej i niezdrowej rywalizacji. Paradygmat organizacji jest odzwierciedleniem paradygmatu jej liderów, a ich sposób i styl przywództwa, określa kulturę organizacyjną.
Coraz więcej danych wskazuje na to, że o kondycji psychicznej pracowników nie decydują wyłącznie indywidualne predyspozycje czy odporność na stres. Większe znaczenie przypisuje się środowisku pracy i kulturze organizacyjnej, w której funkcjonuje się na co dzień. Potwierdzają to również dane Zakładu Ubezpieczeń Społecznych. W 2025 r. z powodu zaburzeń psychicznych i zaburzeń zachowania wystawiono 1,8 mln zwolnień lekarskich, co przełożyło się na 34,1 mln dni absencji. Zaburzenia psychiczne stały się tym samym drugą najczęstszą przyczyną niezdolności do pracy w Polsce, ustępując jedynie chorobom układu mięśniowo-szkieletowego.
Za tymi liczbami kryją się nie tylko indywidualne historie pracowników, ale również pytania o jakość środowiska pracy. Przewlekły stres, utrata poczucia sprawczości, wypalenie zawodowe czy epizody depresyjne coraz częściej są analizowane nie jako wyłącznie problem jednostki, lecz jako konsekwencja sposobu zarządzania, poziomu zaufania w organizacji oraz kultury, która premiuje kontrolę zamiast odpowiedzialności. W tym kontekście troska o dobrostan pracowników przestaje być wyłącznie elementem polityki HR. Staje się jednym z kluczowych wyzwań przywództwa i długoterminowej efektywności organizacji.
Benefity to nie kultura organizacyjna
Casual friday, owocowe czwartki, elastyczne godziny pracy to chwytliwe brzmiące hasła wykorzystywane przez firmy w komunikacji jako elementy świadczące o nowoczesnej kulturze organizacyjnej. Jest to jednak tylko efektowna fasada, za którą może kryć się zupełnie inna rzeczywistość. O tym, jak naprawdę wygląda życie w organizacji, nie decyduje zawartość firmowej kuchni ani liczba oferowanych przez nią benefitów. Tym, co ją definiuje, jest sposób, w jaki ludzie są traktowani każdego dnia. To, jak czujemy się w pracy i z jakim zaangażowaniem wykonujemy swoje obowiązki, w dużej mierze zależy od paradygmatu, na którym opiera się organizacja. Nie da się budować środowiska opartego na współpracy i wzajemnym szacunku, jeśli fundamentem zarządzania pozostaje nieufność.
W kulturze nadmiernej kontroli pracownicy stopniowo tracą gotowość do samodzielnego działania. Priorytetem staje się nie tworzenie wartości, lecz unikanie sytuacji, które mogłyby zostać negatywnie ocenione. W takich warunkach odpowiedzialność ustępuje miejsca zachowaniom zachowawczym. Z perspektywy organizacji to nie jest przywództwo zwiększające efektywność. To mikrozarządzanie, które ogranicza potencjał i niszczy ludzi.
Paradygmaty stosunków międzyludzkich
Relacje międzyludzkie oraz zasady przewodzenia innym doskonale przeanalizował i zdefiniował Stephen R. Covey, współzałożyciel globalnej organizacji szkoleniowej rozwijającej liderów i managerów oraz autor bestsellerowej książki „7 nawyków skutecznego działania”. Gdy przyjrzymy się opisanym przez niego paradygmatom, możemy w łatwy sposób zrozumieć, jak istotny wpływ ma na organizację i dobrostan jej pracowników sposób przewodzenia jej liderów.
Covey opisuje mikrozaroądzanie przez koncepcję mentalności niedoboru (Covey, 2017), polegającą na sposobie myślenia opartym na przekonaniu, iż sukces, wpływ, uznanie, jak również możliwości są ograniczonym zasobem. W takim przypadku sukces współpracownika postrzegany jest jako własna strata. Jest to sposób myślenia w kategoriach Wygrana-Przegrana (Covey, 2017). W jego konsekwencji wiedza staje się narzędziem przewagi, błędy są ukrywane, a relacje między ludźmi zaczynają przypominać grę, w której ktoś musi przegrać, aby ktoś inny mógł wygrać. W takim modelu mikrozarządzania organizacja działa, ale nie się rozwija. Chociaż pracownicy wykonują zadania, nie wnoszą w nie jednak kreatywności, odwagi i nie biorą za nie odpowiedzialności.
Zdecydowanie gorszym paradygmatem jest jednak Przegrana-Wygrana (Covey, 2027). Mówimy tu o braku gotowości do konfrontacji, bierności i akceptacji warunków drugiej strony, braku standardów, oczekiwań czy też wizji przyszłości. W stylu kierowania taka postawa objawia się przyzwalaniem na wszystko. Przymykaniem oka i kumulowaniem wewnętrznych frustracji. Co ciekawe, zgodnie z obserwacjami Covey’a, ludzie myślący kategoriami Wygrana-Przegrana uwielbiają pracować z osobami o mentalności Przegrana-Wygrana, ponieważ kochają ich słabości i wykorzystują je, by rosnąć w siłę.
Co się jednak stanie, gdy na swojej drodze osoba o mentalności Wygrana-Przegrana spotka kogoś podobnego do siebie? Gdy dwie uparte, bezwzględne, zainteresowane jedynie sobą osoby znajdą się w sytuacji wzajemnego oddziaływania, rezultatem takiego spotkania będzie Przegrana-Przegrana (Covey, 2017). Obie strony poniosą straty. Zbyt mocne skoncentrowanie na wrogu, oślepienie pragnieniem poniesienia straty przez drugą stronę kosztem swojej własnej to nic innego jak filozofia wojny, w której nie ma zwycięzców.
Innym równie powszechnym sposobem myślenia jest Wygrana (Covey, 2017). W tym przypadku osobie z takim mindsetem nie potrzebna jest przegrana innych. Istotą działania jest to, aby to ona dostała to, na czym jej zależy. Rywalizacja nie ma tu znaczenia, chodzi jedynie o zabezpieczenie swojej pozycji.
Zaufanie jako strategia przewodzenia
Nie trudno jest wywnioskować, że żaden z opisanych dotychczas paradygmatów nie opiera się na nowoczesnym przywództwie. Współczesna psychologia organizacji pokazuje, że najbardziej efektywne zespoły nie opierają swojej przewagi na wewnętrznej konkurencji, lecz na zaufaniu, poczuciu bezpieczeństwa i wspólnym rozwiązywaniu problemów. Tam, gdzie pracownicy mogą otwarcie dzielić się wiedzą, zadawać pytania i proponować nowe rozwiązania bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami, organizacje osiągają lepsze wyniki, szybciej również uczą. Taki sposób zarządzania buduje się na paradygmacie Wygrana-Wygrana (Covey, 2017), zakorzenionym w koncepcji Covey’a i nazwanym mentalnością obfitości. Jest to sposób myślenia, w którym sukces nie jest dobrem deficytowym, a rozwój jednego pracownika nie oznacza ograniczenia możliwości drugiego. Z perspektywy organizacji oznacza to odejście od kultury wewnętrznej konkurencji na rzecz współodpowiedzialności za wspólny rezultat.
Nie chodzi w niej o zawieranie kompromisów, tylko o dążenie do obopólnych korzyści we wszystkich interakcjach. Jest to spojrzenie na życie i pracę pod kątem współpracy, a nie współzawodnictwa. To znacznie więcej niż filozofia dobrych relacji. Wygrana-Wygrana to model zarządzania, który zakłada, że wyniki biznesowe są efektem zaufania, a nie permanentnej nadmiernej kontroli. Rola lidera nie sprowadza się do monitorowania każdego działania, lecz do stworzenie takiego środowiska, w którym ludzie rozumieją cele, dysponują odpowiednimi kompetencjami i mają autonomię w ich realizacji. Odpowiedzialność nie rodzi się z nadzoru – rodzi się z zaufania.
Covey podkreślał, że Wygrana-Wygrana nie jest techniką negocjacyjną ani sposobem na unikanie trudnych decyzji. To określony sposób postrzegania relacji biznesowych. Lider, który wychodzi z założenia, że ludzie chcą wnosić wartość, rozwijać się i brać odpowiedzialność, buduje zupełnie inny model organizacji niż ten, który opiera się na kontroli i podejrzliwości. W pierwszym przypadku energia zespołu jest kierowana na realizację celów. W drugim – na minimalizowanie ryzyka i unikanie błędów. W czasach, gdy przewagę konkurencyjną budują przede wszystkim kompetencje, kreatywność i szybkość uczenia się, pytanie nie brzmi już, czy organizację stać na kulturę opartą na zaufaniu. Pytanie brzmi, czy może sobie pozwolić na jej brak.
Jak zarządzać zgodnie z paradygmatem Wygrana-Wygrana?
Przejście od kultury kontroli do kultury zaufania nie oznacza rezygnacji z wymagań. Wręcz przeciwnie. Organizacje działające zgodnie z paradygmatem Wygrana-Wygrana mają wysokie oczekiwania, umożliwiają jednak swoim pracownikom samodzielne działanie. Covey podkreślał, że zaufanie i odpowiedzialność są nierozłączne – jedno nie może istnieć bez drugiego. W praktyce oznacza to przede wszystkim odejście od zarządzania przez kategoryczne instrukcje na rzecz zarządzania przez rezultaty. Lider nie mówi pracownikowi jak powinno zostać wykonane każde zadanie. Zamiast tego jasno określa cel, oczekiwane efekty, dostępne zasoby oraz granice odpowiedzialności. Następnie daje zespołowi autonomię w wyborze najlepszego sposobu działania.
Drugim filarem jest budowanie relacji opartych na zaufaniu. Covey wielokrotnie podkreślał, że zaufanie nie jest efektem dobrej atmosfery, lecz konsekwencją wiarygodności lidera. Pracownicy angażują się wtedy, gdy widzą spójność między komunikatem, a działaniem lidera. Zaufanie budowane jest przez dotrzymywanie zobowiązań, transparentną komunikację, uczciwość oraz konsekwencję w podejmowanych decyzjach. Istotnym elementem jest również sposób podejmowania decyzji. W modelu Wygrana-Wygrana lider nie szuka zwycięzców i przegranych. Dąży do rozwiązań, które uwzględniają interes organizacji, zespołu i pojedynczego pracownika. Wymaga to dialogu, umiejętności słuchania i gotowości do szukania trzeciej drogi – rozwiązania lepszego niż pierwotne propozycje obu stron czyli synergii.
Kluczowe jest również podejście do błędów. W kulturze Wygrana-Wygrana błędy nie są pretekstem do wzmacniania kontroli, lecz źródłem informacji zwrotnej. Lider nie pyta, kto zawinił, ale przede wszystkim, czego możemy się z tego nauczyć i jak zoptymalizować proces, aby podobna sytuacja nie powtórzyła się w przyszłości. Takie podejście wzmacnia odpowiedzialność zamiast ją osłabiać.
Ten typ zarządzania bezwzględnie wymaga odejścia od kultury promowania indywidualnych bohaterów. Premiowane są nie tylko jednostkowe wyniki, ale także współpraca, dzielenie się wiedzą i rozwój innych. Lider przestaje być osobą, która zna wszystkie odpowiedzi. Staje się kimś, kto tworzy warunki, aby najlepsze odpowiedzi mogły powstać w zespole. To właśnie dlatego paradygmat Wygrana-Wygrana nie jest miękkim stylem zarządzania. Jest wymagającym modelem przywództwa, który opiera się na jasnych zasadach, wysokich standardach i wzajemnym zaufaniu. Kontrola zostaje zastąpiona odpowiedzialnością, a autorytet wynika nie z pozycji w strukturze, lecz z wiarygodności lidera.
Dlaczego więc tak wiele firm nadal wybiera model zarządzania oparty na kontroli zamiast współpracy? Skąd bierze się przekonanie, że mikrozarządzanie zwiększa efektywność? Dlaczego kultura Przegrana-Wygrana tak łatwo zakorzenia się w organizacjach, mimo iż długofalowo osłabia zarówno ludzi, jak i wyniki biznesowe?
No właśnie, dlaczego?
Referencje:
Covey, Stephen R., 7 nawyków skutecznego działania, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2017.
Zakład Ubezpieczeń Społecznych, Raport „Absencja chorobowa w 2025 r”., 2026